“打破‘级别’概念，将民营企业机制融入国有企业体制，现在的副矿长们都成了‘大区长’，他们充分拥有人财物权限，扩大了管理宽度，目前效果不错。”提起“大部制、大区制”改革，山东能源新矿集团孙村煤矿矿长张殿振说。

从今年1月起，孙村煤矿开始实施“大部制、大区制”改革。今年前5个月，该矿同比综合成本下降11.98%，人工成本每吨降低33.17元、材料费减少818.8万元，回收复用1000多万元，同比减亏2348万元。

官小了，权大了

高岩芝是孙村煤矿副矿长，他把办公桌搬到回采楼，成了回采项目部的“大区长”。

“过去有实职无实权。材料由经考部负责，工资由人力部核算，我们没有人事任免权，都是听汇报、提建议，看似权力挺大，实则没有具体权力。”高岩芝说。1月份改革后，他从副矿长变成“大区长”，一下子要管4个队、580多名职工，人、财、物、安全、生产、经营等全部要抓起来，管得宽了，责任、担子更重了。

为了解决管理“冗员多、效率低”的问题，孙村煤矿压缩管理层级，借鉴外包队管理模式，设立回采、矿建、机电、技术保障4个项目部，副矿级领导任项目部经理，按回采区队“三职”、掘进“两职”的标准压减区队管理人员职数。

机关科室则采用合并、拆分、划出等方式组建大部室，一人多岗、一职多能，定编定员，增人不增资、减人不减资，部室人员由236人减至70人。

“项目部人、财、物相对独立，副矿级领导下基层、接地气，责任权力对等，不仅提高了效率，节省了开支，最重要的是人人都学会了算账。”孙村煤矿矿长张殿振说。

分权了，会干了

孙村煤矿把权力中心下移，让简化的管理层有独立决策权和管理权。

“不是无原则的权力下放，而是有控制的分权，”张殿振拿着一叠《岗位经营责任市场化考核细则》说，“各项目部产量、进尺、材料等要和矿上签承包合同，项目部再和区队签合同，区队和职工签合同，层层合同化、契约化。”

“原来都是宏观上指挥，现在要亲自算账。”高岩芝深有感触。

为有效地对项目部进行实时监控，孙村煤矿在内部市场化基础上，升级模拟法人市场化，实行目标成本、产量、薪酬、人数联动总承包，上下级契约化管理、同级货币化结算。

“不当家不知柴米贵啊！有一个月因成本超支，工区管理人员当月工资执行最低生活保障1180元，职工每人4000元。”综采二区副区长徐勤营说。

各项目部当月的薪酬、材料等投入预算总额固定，资金支配权完全归工区。不按合同规定践行契约，全区上下都要受罚。每天的职工工资、社保统筹、水电费、材料费等支出项与工作量结算收入，所有经营指数录入内部市场化管理系统，并进行公布，系统月底自动生成反映当月盈亏情况的报表，改变一月一统计的传统模式。

从副矿长到职工，人人精打细算过日子。他们成立了采掘机修厂，支护材料自给自足，维修费减少近200万元；严控出入库流程，突出回收利用，今年前5个月节约1000多万元。同时，他们还调整产品结构，实现按需生产，今年前5个月原煤产量同比下降8.78万吨，精煤产量同比增加3.15万吨，精煤回收率稳定在66%左右，同比提高5.85%。