“7月份盈利2000万元，从目前发展态势看，后5个月月均保持在2000万以上没有问题。”临矿集团菏泽煤电公司党委副书记、纪委书记李安平对记者说。

从去年年底成功并购菏泽煤电后，临矿仅用4个月的时间，就终结了21个月亏损史，并连续4个月逆势盈利，实现了从原计划“一年减亏、两年持平、三年盈利”到“三步并作一步走”的重大跨越，成就了煤炭行业逆势发展的精彩传奇。

“站在‘十三五’新的历史起点上，打造‘六大攻坚战’升级版、建设‘四富临矿’，关键在领导班子的责任担当、历史使命和现实作为。必须着力提升领导班子的政治敏锐能力、管理提升能力、资本运营能力和学习创新能力。”临矿集团新班子到位后，董事长、党委书记刘孝孔在亲自主持起草《临矿集团领导班子建设20条纲要》的过程中，反复强调加强“四种能力”建设的必要性和重要性。

菏泽煤电的跨越与传奇，恰恰印证了这一点。

“走进红领”，让思想再解放

4月份，临矿新班子上任以来，按照能源集团提出的“三个临矿建设”“四个走在前列”的目标定位，全面总结临矿在煤炭行业黄金10年和行业危机4年来的发展经验，提出了打造“六大攻坚战”升级版，建设“四富临矿”的战略目标，并制定了以提升“四种能力”为主要内容的领导班子建设《20条纲要》。《纲要》既总结了历史上的经验和教训，又明晰了临矿的发展思路，同时对各级班子的运行定立了规矩，它如同“临矿宪法”，为“十三五”临矿的改革发展和转型升级指明了方向。

本世纪初，临矿集团在全国煤炭行业率先实施了股份制、关闭破产、主辅分离、剥离企业办社会等改革，使企业轻装上阵，人均效率处于同行前列。随后，在全省国有企业又率先进行了公司治理、财务总监等试点，其经验曾在全省和同行予以推广，被誉为“山东国企一面旗帜”。然而，由于“黄金十年”形成的“大煤矿思维”，掩盖了一些管理上的粗放，使得临矿的工效优势、人均优势和竞争优势逐步弱化；轻资产、精用工、高效能的意识不强；特别是对于传统煤炭企业怎样利用互联网+是这一全新课题，缺乏认知、无所适从，等等。这些成了临矿成长的“烦恼”和“阻力”。

为此，新班子到任后，头一件事便是组织班子全体成员及各单位、处室主要负责人，到山东红领集团参观学习，进一步解放思想、开拓思路、与时俱进。

“咱是挖煤的，从做西服的那里能学到啥？”出发前，一些干部私下议论并怀疑着。然而，当大家走进红领集团的生产现场，实地参观红领独具特色的“智慧工厂”，零距离感受其大规模、个性化定制的智能制造过程，令大家“脑洞大开”，无不对他们零制衣库存、零设计成本的颠覆性商业生态模式所震撼、折服。

“煤炭行业经营危机的根源是产能过剩，实现以用户为导向的煤种开采、煤质提高和安全清洁的零污染、零库存经营，正是供给侧改革的发展趋势。”刘孝孔适时点出“红领行”的真谛，通过融入互联网思维，运用大数据，让生产一线的职工看到合同和订单，按照合同和订单组织生产，就能够把采场与市场完全对接起来。

于是，参观学习后，临矿集团便着手重塑商业生态和商业模式，在过去数字矿山建设基础上，通过大数据库建设，搭建起临矿数据平台，最终将生产指挥中心与大数据分析融为一体，助推安全经济技术一体化论证向深度和广度拓展。如今，集团大数据中心建设正紧锣密鼓地建设中。同时面向矿处级以上干部，建立了集宏观数据、行业动态、临矿工作、个人建议于一体的“临矿早餐”微信发布互动平台，从中及时掌握天下大势、临矿大事。

掌握大势与大事，有助于“寻标对标”。从红领归来，临矿决策者又把眼光瞄向了“外面的世界”，按产业板块开始了“对标行”。先后组织有关人员到位居世界排名第一的玻纤企业欧文斯科宁复合材料公司设在杭州的工厂和上海研发中心参观，学习其标准化管理模式和技术研发；到上海著名的有机蔬菜生产企业多利农庄学习现代农业经营理念；到安徽马钢张庄铁矿、白象山铁矿学习现代生产组织管理；到兖矿、新矿等单位对标煤炭产业提速提质提效的经验做法。

为了深入挖掘“对标金矿”，他们坚持对标思维、反思原则和批判精神，针对安全生产、技术创新、提质增效、精益管理，特别是成本、利润、用工、体制机制创新等方面的问题，寻标对标，找准对标目标。目前，三大板块中的煤矿、玻纤、铁矿共9个单位均找到了学习的“楷模”，主动查找与标杆单位在管理、组织、效率及“人均”等方面的差距。

在“走出去”学习、对标的同时，他们还邀请行业、产业的专家、学者到临矿，先后举办了玻纤产业、铁矿产业、煤电产业、物流贸易产业专家讲座，了解国家、行业宏观大势，听取权威解读、行业分析、企业诊断和发展参考，做到“胸中有丘壑”。

“头脑风暴”，助力板块精准发力

外出学习、寻标对标之后，如何追标、赶超？成为了下一步工作的重点。各单位结合能源集团提出的目标定位和新的要求，按照集团统一规定的“对标路径”和“自选动作”，从6月份开始，分板块地开展了“头脑风暴”、“自我批判”和“诸葛亮”会，向一流对标、向标杆看齐的“比学赶帮超”热，如夏季风在集团上下、省内省外纷纷刮起。

以往固定的半年工作会取消了，代之以不设时限的各板块专项产业会，过去那种上讲下听的“传统会议”模式，被一场场“头脑风暴会”“诸葛亮会”所取代。大家围绕各产业发展现状进行集体会诊“考问”，并就发展前景、改革举措等“各抒己见”，最后形成追标超标措施。

6月22日，玻纤产业会率先登场。根据会议程序，当玻纤集团负责人介绍完情况后，每个单位、处室负责人依次发表意见。由于前段大家都到“玻纤老大”公司参观过，对于玻纤产业整体发展形势有了深入的了解，感觉有了更多的“话语权”。纷纷提出了让人“脸红出汗”问题，展开了一场“头脑风暴”。“玻纤公司的投资回报率有待提高！”“玻纤公司即将成为能源集团自主培育的第一家上市公司，但在企业文化和对外宣传方面还有待提高。”一条条建议、一个个“考问”直指“要害”。

有始无终、没有时间限制的规定，也让大家尽可畅所欲言，讲真话、说实话，不当和事佬、不做老好人。从早8点开始，一直开到下午1点多，中层干部的“提问点评”才告结束。13：30，简单吃完自助餐后，大家又回到各自的座位，会议转入集团领导点评、总结阶段。一边是有的放矢的点评、切中要害的建议，一边是认真快速的记录，连带简短的提问回复。

“发展玻纤产业要注重质量管控、装备升级，力争效率一流、质量第一；要创新用人机制，敢于启用年轻生产技术骨干，为各种人才提供良好的发展空间；用智慧来研究机制，通过充分放权、严格监管，调动全体员工的积极性，给予股东最大回报。”临矿集团总经理张圣国在总结时说。

玻纤产业会后，玻纤集团根据会上提出问题、意见和建议，立即进行逐一整改落实。他们引进“7S管理”，向欧文斯科宁公司对标学习，通过标准化管理、标准化现场、标准化操作，约束职工规范操作，使制度建设、操作规程、安全提示、文化理念等成为自觉行为。上半年玻纤产量、销量、收入、利润同比分别增长25.5%、35.1%、25.1%、78.7%，利润突破1亿元，均创历史新高。6月23日玻纤公司上市材料向中国证监会提报成功，有望提前实现上市，届时将成为能源集团自主培育的第一个上市公司。

7月19日，作为重头戏的煤电产业工作会依然采取“头脑风暴”形式召开。首先，来自省内外各煤矿的矿长按照事先提出的集团公司“10000人、1500万吨”工效配置要求，采取口头汇报，外加ppt演示的形式，分别汇报了2016年-2018年生产经营计划，并结合“去产能”、“出僵尸”政策实施，剖析本单位存在的问题，提出应对策略及本单位转产转型转移的方向、路径、保障措施等，同时对集团公司发展煤电产业提出意见和建议。然后，各处室结合外出对标学习、专家讲座的感受和体会，对每个单位“存在的问题是否分析透彻，提出的保障措施是否可行、有力”等问题，依次进行毫不留情的考问、把脉、会诊，以煤电产业精准发力“献计助力”。

“让管理层、负责人‘脸红出汗’不是目的，通过大家畅所欲言、集思广益，切实认清问题所在和短板不足，制定出有建设性的意见和建议，实现全方位的转型升级、追超标杆，是‘风暴会’的最终目的。”刘孝孔总结时说。

通过对标、考察、会诊和反思，使广大干部进一步认清了形势，解放了思想，并形成了许多共识：每次经济危机都必将孕育着新的重大转机和发展机遇，应对经济危机必须主动出击，以壮士断腕、刮骨疗毒的魄力，去粗存精、去虚为实；必须站在产业的高度，把握趋势、把握未来、把握自己、把握升级，以煤炭产业支撑、掩护和推进企业转型升级。

“党政融合”，促临矿逆势增盈思想观念的“总阀门”一打开，其他工作就变得顺风顺水了。

为解决生产、经营与党群部门之间“条块分割”导致的内外信息不对称、内部信息“断层”而形成的信息“壁垒”和“孤岛”的问题，新班子上任后，强化了“党政融合”，他们将每周一生产调度例会改为领导班子工作例会，领导班子成员和生产、经营、党群口部室负责人全部参加，分头汇报各自一周重点工作完成情况和下周工作重点和工作建议，集团每位领导分别进行点评、总结，集体办公、现场办公，实时掌控、实时决策，解决了机关基层、部门之间掣肘、拖延和摩擦问题，做到了工作“一站式”部署、问题“一揽子”解决。在工作方式上，把公司治理和内部管理高度融合，健全完善董事会、党委会、总经理办公会、班子例会等制度，构建起“董事会定战略、经理会管运营、党委会把导向、党政班子会抓日常”的治理与管理相统一的格局。

“要始终坚持‘发展是硬道理，挣钱是真本事，党建是大动力’原则不动摇，在化解改革疑点问题上继续保持韧劲，在解析发展核心问题上继续激发闯劲，在突破经营难点上继续鼓舞干劲，全力谋划好改革突围转型攻坚战。”刘孝孔在7月4日集团公司党委中心组理论学习会上强调。

面对煤炭持续过剩和因“去产能”引发的银行抽贷、断贷等重压，他们不等不靠、主动应对，实现压力传导。该集团在年初以1号文形式将各项生产经营指标任务进行落实分解，使之具体化、目标化和措施化，形成11项35条重点工作任务清单，并根据生产经营业绩、资源赋存条件等将所属14对矿井按类别分别下任务、定指标，明确标准、倒排时间，层层分解细化，把企业增盈减亏指标分解到区队、班组和个人。

为进一步挖掘企业内部新生动能，调动上下两个积极性，该集团建立“四个走在前列”工作目标特别奖惩办法，对超额完成指标的给予台阶式重奖，对村庄搬迁、上市融资等重点任务实施风险抵押联动考核，分管领导、相关处室及单位负责人分别拿出1/3薪酬进行风险抵押，按进度、目标兑现奖惩，保证了各项工作稳步推进。同时，把定期奖励与即时奖励相结合，以基金方式设立1000万/年科技管理创新贡献奖，田庄煤矿创新团队制作的“薄煤层工作面履带式连续装煤机”获得60万元奖励，成为新班子上任后实行即时奖励的“第一单”。

思想引领、战略引导，任务分解、精准发力，自上而下的压力传导，形成了“人人有指标、层层有压力、个个增动力”的良好局面，解决了工作中的“盲目、梗阻和不作为”等问题，提升了工作实效。古城煤矿、玻纤公司、王楼煤矿作为临矿效益支撑的“三驾马车”，畅顺压力传导机制，员工积极性和主动性被进一步激发出来，上半年分别实现利润13150万元、10689万元和4838万元。连续多年亏损的菏泽煤电公司自2015年底被临矿集团并购后，强化采场接续调整、破解制约可持续发展矛盾，今年4月扭亏为盈，在5月份实现利润1005万元后，6、7月份均保持在2000万元以上，实现了大跨越；新驿煤矿通过提质增效逐月减亏，4月份起盈亏持平；会宝岭铁矿4月中旬以来通过深挖内潜，保证正常现金流；株柏煤矿通过技改3月底实现新老系统转化，优质产能正在释放。如今，“三驾马车”正逐步增转化为“七驾马车”，临矿盈利结构得到进一步优化。此外，田庄煤矿优化产业发展路径，形成了托管矿井、设备租赁等对外创效好于本部，非煤收入超越煤炭、同比增幅相差近一倍的“以外补内”格局，今年1-7月份非煤产业实现营业收入7261万元，占总营业收入的55.84%，非煤板块已成为矿井重要效益支撑点。邱集煤矿参与城市管网改造、建设工程承揽等社会化服务项目，发挥了创业突围、创岗创效示范引领作用。 上半年，临矿集团实现营业收入49亿元、利润583万元，利润同比-15583万元扭亏增盈16166万元，实现逆势增长、持续向好，交出一份满意答卷。

唱响“好汉歌”，沂蒙矿工“创奇迹”

花2个月时间，用12亿元资本撬动44亿的资产，获得保有储量5.3亿吨的两对现代化矿井。这是临矿集团在2015年底从鲁能接手菏泽煤电公司时的成绩单；

派出4名处级领导干部，带领并购单位4000余名职工，用4个月时间，使一个连续亏损21个月、年亏损额高达5.2亿元的企业一举扭亏为盈，并在6月份后月利润保持在2000万元以上，这是临矿人“掌舵”位于“水浒之乡”菏泽煤电后交出的亮丽喜人的答卷；

“一年减亏、两年持平、三年盈利”规划蓝图，临矿人仅用半年时间就将之变成了“现实版”——“三步并作一步走、并购半年即盈利”。探寻这一奇迹的发生，正是临矿领导班子“四力”建设核动力和临矿“实新”文化源动力使然。

众所周知，并购企业遇到的最大冲突往往是文化冲突，要想实现真正意义上的“一家人、一条心”，没有文化的深度融合，其结果只能是貌合神离。菏泽煤电的员工来自四面八方，起初，并购重组的消息一宣布，公司上下如同捅了“蚂蜂窝”，一时间议论纷纷：“我们是堂堂的央企，一夜间变成了‘下架的凤凰’，能行啊？！”特别是小股东也当面提出质疑：“临矿集团是省属企业，自身面临困境，接过这么个大摊子，能干好吗？！”

面对这些质疑，临矿的决策者认为，并购重组不是简单的业务合并，更不能盲目地拼凑“焊接”。要用实心、实干、实诚和创业、创新、创效的临矿“实新”文化打动、感动菏泽煤电的干部职工。起初，面对菏泽煤电百废待兴、百事待举的局面，临矿只派了4名处级干部进驻，他们从踏进矿门起，就深入矿井、深入一线，掌握第一手资料；与矿工打成一片，了解他们的所思所想所愿。他们经常带着图纸，深入现场“把脉问诊”，每天工作到凌晨一两点是家常便饭。同时，全方位导入能源集团“超越”文化和临矿集团“实新”文化，包容吸收鲁能已有文化、本土水浒文化，并庄重地承诺要“善待每一位员工，不让员工下岗，不让员工吃亏！”

为解决机构臃肿、效率不高、管理漏洞多等问题，菏泽煤电公司新班子导入“一矿两井”管理模式，压扁管理层级。目前公司高管层只有6个人组成，党委书记、董事长、总经理“一肩挑”，还要兼任下面的矿长，形成一站式服务、一竿子到底的管理格局。以董事长管清向为代表的临矿管理团队发扬“偏向虎山行”的精神，高管层率先垂范的工作作风，带动了机关管理人员实现了由纯管理型向管理服务型转变，现在机关干部躲在办公室一杯茶“泡”一天的现象没了，下基层走马观花、指手画脚的没了，扑下身子接地气、干实事的多了。短平快的管理模式，有效地降低了沟通成本和管理成本，提高了工作效率。

为解决过去因分配不合理，一线职工怨气大、工作积极性不高的实际。他们导入价值创造理念，把分配的天平向一线“苦累脏险”岗位倾斜，下调机关人员工资8.7%，上调采掘一线人员工资11.9%，现在许多采掘工的月收入突破了1万元，比过去高出两三千元。

菏泽煤电公司党委副书记、纪委书记李安平曾向记者介绍，有一名采煤工曾以血压高为由，提出要到地面上干辅助工，后来当听说过去和他一块儿打拼的矿工们月收入超过万元，他再也坐不住了，强烈申请要求重回井下干采煤。“原来干多干少一个样、干好干坏一个样，现在是流汗多、出力多就多拿钱，苦点累点也值了。”工人们拍着鼓鼓的腰包乐呵呵地说。

“不光是离家近了，而且待遇也高。矿上很关心我们，刚来时还给我们配备了新被褥和洗发水、香皂等日用品，充了200元饭卡，住宿条件也很好，有电视，还能上网。”菏泽煤电公司郭屯矿开拓二工区职工许建国，今年27岁，2015年从古城矿调到上海庙矿区榆树井煤矿，后来又转到上海庙一号矿。今年3月，他跟随工区成建制来到郭屯矿。离家近了，也有了回家的感觉。

彭庄煤矿经管科副科长张立，原是临矿集团马坊煤矿职工， 2015年3月该矿因资源枯竭而关井。关井后，张立每个月只能拿1200元/月的生活费，处于待业状态。“待业的日子不好过，女儿读高中花销不少，家里靠妻子撑起大半边的天空。”张立说，“年轻人不怕技能多，待业期间我抓紧学习，拿到了一级建造师资格证书。”在经历了9个月的漫长等待后，张立如愿从马坊矿入职菏泽煤电的。和张立一样，从内蒙、陕甘等地“去产能”煤矿入职到菏泽煤电的临矿人有近千人。

令许建国、张立们没有想到的是，在他们这帮“外来户”和“好汉城”弟兄们的携手努力下，菏泽煤电公司仅用4个月的时间，就实现扭亏转盈，并终结了连续21个月的亏损史。

与对员工的关爱不同，正像《20条纲要》中要求的那样，临矿人“眼里揉不进沙子”。为解决过去管理粗放、作风疲沓的问题，他们敢于碰硬，果断砍掉中间供应商26家，管理挖潜2300万元。有供应商哀叹说：“过去我们‘靠山吃山’快十年了，自你们临矿人来了以后，我们挣钱比登山还难啊。”同时，对于一些不收敛、不收手的干部毫不手软，先后摘了9名中层干部的“乌纱帽”，在企业上下形成了风清气正、干事创业的良好氛围。大家纷纷表示：“临矿真拿我们当自家人，跟着这样的企业有想头、有干头、有奔头，不但能吃上饭，还能吃好饭。”人心思上、人心思进在菏泽煤电蔚然成风。

突破鲁西南，打造山能“增长极”

菏泽煤电的优势在于储量大、煤质优、管理潜力大，特别是拥有连接京九线的铁路专用线，有正在推进的2×100万千瓦煤电一体化项目和即将疏通的运河码头，具备构建“煤电路港一体化”综合能源基地的独特优势。面对行业危机，临矿集团领导班子提出了主动承压、主动承责，打造能源集团新的增长极的奋斗目标。

“并购和重振菏泽煤电的智慧和动力，既是临矿的宝贵财富，也是永远的核心竞争力。我们要乘着突破菏泽煤电的强劲发展势头，深刻把握能源集团的发展重托，努力打造能源集团新的增长极。”

导入管理新理念。针对并购之初生产接续脱节、采掘装备老化、系统能力不足等问题，临矿管理团队及时导入“一体化”“价值链”“市场闭合”等先进管理文化，对各大系统“从头到脚”进行全面体检、系统评价，拉动管理升级，最大限度解放生产力。在资金异常紧张的情况下，临矿投资5100万元新购一套采煤三机设备、8套综掘设备，达到多头作业、多面生产，改善了“布局无效化、采场分散化”的弊端，使两矿由双面生产扩大到五面生产，单产单进水平同比分别提高18.2%和17.6%，万吨掘进率同比降低16.2米，原煤全员效率同比提高36%。

创新盈利新模式。为最大限度降低国家去产能、调结构政策对效益的影响，他们及时把“大产能、大产出、大产值”的发展理念调整为“优产能、精产出、高产值”，在井下实行煤矸双仓布置，设计井下洗选系统，最大限度多提煤少提矸，做到以质换量、以优换量，将系统能力发挥到极致。上半年，商品煤平均热值达到5200大卡，同比提高110大卡，综合创效3900万元。通过创新“煤电路港”一体化发展新模式，抓住煤炭市场短暂回暖的有利时机创建“精煤品牌”，导入临矿特色的“电煤保现金流、精煤保利润、配煤保增值”的商业模式，菏泽煤电的精煤第一次跳出“煤窝”，下运河、进长江，打入江南市场。

“站在产业协同和产业布局的高度，统筹兼顾、协同发展煤电、玻纤、铁矿三大支柱产业和物流贸易、现代农业、技术服务三大支撑产业，我们将努力培植支撑临矿转型发展、升级发展的产业群，全面实现由‘跟跑追随’到‘领跑市场、领先行业’的跨越转变。”刘孝孔信心满满。（临矿集团供稿）